Vivemos um período em que a busca por produtividade nos leva a refletir sobre as oportunidades no dia a dia de trabalho. Gerar mais resultado com o mesmo, ou com menos recurso empregado é possível se nossas equipes agirem com eficiência e eficácia. Estas duas palavras estão no diálogo do dia a dia das corporações.
Uma organização é tão boa quanto seus processos. Para gerenciar o desempenho, deve-se assegurar que os processos sejam instalados para atender as necessidades dos clientes, que funcionem efetiva e eficientemente e que os objetivos e medidas do processo (indicadores), respondam aos requisitos das partes interessadas.
Pode se definir processo como sendo um conjunto de atividades/ tarefas com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente.
Mesmo com todo o planejamento realizado, é possível que algum detalhe do processo não saia como esperado. Podemos citar: problemas na qualidade, baixa produtividade, desperdício de matéria-prima, variação de temperatura, atraso no recebimento de insumos, lead time alongado. Nesses casos, em vez de perder tempo focando apenas nos efeitos do problema, a melhor solução é realizar uma análise na causa raiz.
Ao fazer essa análise, é possível investigar qual foi a causa exata do imprevisto/ desvio. Assim, você pode dar uma atenção especial ao problema e buscar uma solução para resolvê-lo.
Sempre que temos um baixo desempenho ou desvio de resultados esperados, é necessário realizar uma análise de situação e coleta de dados. Este recurso é utilizado para auxiliar na análise do problema em relação ao processo em estudo. É necessário, porque a análise e melhoria de processos requer o uso de dados e informações confiáveis e completas oriundas de todas as fontes envolvidas direta ou indiretamente com o processo em análise. Confira nesse post:
Definir um problema é tão importante quanto definir sua solução. Na verdade, devemos ter problemas bem identificados e descritos antes de imaginar as soluções.
Um problema pode ser descrito como um desvio com causa desconhecida. Ou ainda, … problema é a fuga do padrão, cuja causa não se conhece e que incomoda partes interessadas.
A análise da causa raiz consiste no processo de identificar a origem dos problemas para aplicar as soluções mais adequadas para a sua resolução. Dessa forma, evita-se tratar apenas os sintomas superficiais, tornando possível identificar, onde houve a falha e buscar a solução dos problemas subjacentes, o que é mais assertivo.
O propósito da análise, portanto, é:
Ao fazer uso da análise de causa raiz, podemos não só resolver os problemas com maior assertividade, como também prevenir a solução de problemas futuros. Porém, vale ressaltar que essa ferramenta só é útil quando as ações propostas para sua solução, forem colocadas em prática e seus resultados monitorados, pois caso contrário, o problema continuará se repetindo.
Concluindo, não basta a análise de causa raiz se as ações para solução não forem efetivamente propostas ou não forem executadas e monitoradas seguindo a filosofia do Ciclo PDCA.
Para analisar e definir um problema e suas causas principais, é necessário fazer uso da experiência e do conhecimento técnico de pessoas envolvidas. Algumas técnicas podem favorecer a análise:
Em sua essência a análise da causa raiz envolve três questões amplas, com vários métodos disponíveis para respondê-las: 1. Qual é o problema? 2. Por que isso aconteceu? 3. O que faremos para evitar isso no futuro?
Brainstorming é uma palavra da língua inglesa que pode ser traduzida por “tempestade de ideias” e consiste em uma reunião em grupo para debate. Trata-se de uma técnica que visa o compartilhamento espontâneo de ideias e a busca por novas ideias ou soluções.
Trata-se do processo pelo qual se busca várias alternativas ou solução para um problema. Nele, um grupo de pessoas envolvidas no processo em análise deve ser reunido, de preferência numa mesa redonda, onde se coloca o problema e todos são incentivados a dar opinião.
Uma das características mais marcantes do brainstorming é a liberdade de ideias, mesmo que pareçam ineficientes à princípio. O brainstorming precisa ocorrer livre de críticas, mas precisa seguir um objetivo claro, ou seja, é preciso ter em mente qual o problema a ser solucionado ou o que precisa ser desenvolvido.
É primordial que o processo inclua um número grande de envolvidos, para que perspectivas diferentes possam emergir. O diferencial, é o foco em quantidade e não qualidade, afinal, o propósito da técnica é incluir as ideias que surgirem e, posteriormente, realizar uma triagem.
O “brainstorming” corresponde ao seu significado literal: “usar o CÉREBRO para TUMULTUAR um problema. Ele exige um esforço individual seguido pelo esforço do grupo. Se forem permitidas manifestações críticas, o grupo deixa de apresentar os melhores resultados.
Regras:
| Não julgar | Deixar as ideias fluírem | Associar as ideias | Quanto mais melhor |
Vantagens do brainstorming na busca de soluções:
Este diagrama objetiva chegar à causa raiz do problema através do questionamento repetitivo da pergunta “Por que”.
A cada resposta faz-se novamente a pergunta “Por que” até se chegar a um ponto que satisfaça os objetivos da análise. Normalmente, ao se fazer pela quinta vez a pergunta “Por Que”, chega-se à causa raiz do problema.
Além de auxiliar na pesquisa da causa raiz, este diagrama também serve para identificar o desvio corretamente. Assim, não se perde tempo numa análise de desvio cuja causa já é conhecida.
Exemplo:
1º. Por que a peça saiu com defeito? Porque o operador não conhecia o procedimento.
2º. Por que o operador não conhecia o procedimento? Porque ele não foi treinado.
3º. Por que ele não foi treinado? Porque o treinamento não constava no processo de integração.
4º. Por que o treinamento não constava no processo de integração? Porque a área da qualidade esqueceu de incluir.
NOTA: Provavelmente antes de chegar no quinto porque, a causa raiz já terá sido encontrada.
Também conhecido por diagrama causa-efeito, ou ainda espinha de peixe, informa graficamente e de forma organizada o raciocínio em discussões de um problema prioritário em processos diversos.
O diagrama foi desenvolvido com o propósito de representar a relação entre um “efeito” e suas possíveis “causas”. Esta técnica é utilizada para descobrir, organizar e resumir conhecimento de um grupo a respeito das possíveis causas que contribuem para um determinado efeito.
As prováveis causas dos problemas (efeitos) podem ser classificadas como sendo de seis tipos diferentes quando aplicada a metodologia 6M:
| Método | Material | Mão-de-obra | Máquina | Medida | Meio ambiente |
Sequência metodológica:
Um dos méritos desta ferramenta é sua capacidade de trabalhar com diversos pontos de vistas, compartilhando o conhecimento sobre o problema e incentivando que os membros da equipe envolvida, visualizem o sintoma e as possíveis causas de um problema como parte de todo um sistema (pensamento sistêmico).
O ponto central é que, no final da espinha, chegamos às micro causas reais e específicas do que está causando o efeito indesejado.
Uma análise de causa raiz apropriada, deve contar com a contribuição da equipe envolvida/ partes interessadas e pode ser composta de:
Algumas orientações favorecem na análise e solução de problemas, independente da metodologia a ser utilizada.
Muito se fala sobre a filosofia do Ciclo PDCA, no entanto, quando questionamos, a impressão que fica é que parece algo tão automático que muitas pessoas nem se dão conta se usam ou não. Pode se concluir que nem todos se beneficiam com frequência desse excelente modelo de gestão.
O PDCA é o caminho para se atingir as metas.
Com o uso do PDCA, a melhoria de um processo é realizada de forma sistemática e padronizada. Todos na organização devem se utilizar do mesmo padrão de gestão proporcionado por essa filosofia. O Ciclo PDCA é composto de quatro fases básicas:
Esta fase focaliza a situação atual e a razão para a sua melhoria. Uma visão objetiva da situação é resultado desta primeira fase. Deve se estabelecer a meta e descrever o “caminho” para atingi-la. Utilizar indicador é altamente recomendável.
Esta fase envolve, analisar a situação planejada (resultado futuro desejado), capacitar pessoas se for necessário, e executar as ações para melhorar o desempenho e atingir os resultados esperados. Para isso, é preciso executar de acordo com o planejado. Colete dados do resultado obtido para a verificação. Fique atento para a coleta de resultados monitorados por indicadores.
Esta fase envolve avaliar a eficácia das mudanças com as novas ações, especialmente através dos indicadores. Esta etapa é um reforço poderoso da análise das mudanças feitas na etapa fazer (do). É fundamental comparar os resultados alcançados (do) com o resultado planejado (plan).
Esta fase envolve ação. Quando o resultado planejado é atingido, a filosofia recomenda a padronização dos aprimoramentos/ procedimentos, visando tornar as melhorias permanentes. Detectando desvios, ou seja, resultado abaixo do planejado, é preciso atuar no sentido de ações corretivas na busca por soluções definitivas. Daí, se inicia um novo ciclo PDCA.
Contudo, mesmo que o resultado obtido atenda ao planejado, sempre é possível buscar melhorias no desempenho (Kaizen).
Portanto, o Ciclo PDCA é uma metodologia utilizada para o controle e gerenciamento da qualidade dos processos, na melhoria do desempenho de produtos e resultados obtidos pela gestão de modo geral. O PDCA pode ser utilizado como uma ferramenta de garantia da qualidade e sua aplicação pode ser utilizada em qualquer situação/setor e por qualquer profissional. Falando de análise crítica da gestão, nossa recomendação é que deve ser empregada com frequência mensal quando envolve a média gerência e através de encontros semanais quando envolve as equipes operacionais e seus liderados.
A busca por melhoria no desempenho, move gestores e outros profissionais. Em geral, essa busca envolve pessoas que acreditam num futuro melhor, tem uma visão positiva sobre o futuro da organização e sempre pensam em como podem beneficiar as partes interessadas. São pessoas assertivas, que tem clareza nos objetivos, que sabem estabelecer prioridades e contagiam os que estão próximos pelo engajamento na busca por soluções.
Às organizações cabe o incentivo a esse comportamento protagonistas, quer pelo exemplo de seus executivos e gestores, quer por investimento em educação com foco na identificação de problemas/ oportunidades, na análise de causas e na proposta de soluções viáveis.
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